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李俊知識產權戰略定位要有價值構建和重心
和訊網消息 “2012中國公司法務年會”在京舉行，創維集團知識產權高級經理王承恩在會上發言，他認為知識產權戰略定位包括價值構建和工作重心，不能抄襲中興、華為放上去就可以瞭，一定要提煉，要去精確的解讀公司的使命和公司的願景，他的價值觀，以及我們的商業模式，靠什麼去賺錢。這些東西想清楚瞭之後，把關鍵的要素提煉出來，一定要體現在我們知識產權的每一項工作中。隻有把基本的要素提煉出來以後，最終知識產權整個的方向才不會走偏。以下為文字實錄：李俊：很榮幸在這裡跟大傢分享平時在知識產權管理工作中一些個人的感受和經驗。很感謝《法人》雜志為大傢提供瞭這麼一個很好的讓大傢認識交流溝通的平臺。我今天主要是跟大傢分享酷派，從我2007年進入酷派到現在，在知識產權管理過程中走過來的一些個人的感受。首先允許我一分鐘的時間打一個廣告。酷派大傢還不是很瞭解，尤其是我們在2008年以前基本上都是隻做高端手機，不做6000塊錢以下的手機，後來公司規模要做大，所以2008年之後我們就開始進入中低端。其實我們公司的名字叫宇龍計算機通訊科技深圳有限公司，酷派目前是我們唯一的一個產品的品牌。整個公司是1993年成立的，1993年到2003年之間我們是做尋呼機高速發射的技術，宇龍也是一個很有影響力的牌子。從2003年開始我們進入手機的研發，到2005年推出首部雙模雙待。中國聯通(600050,股吧)當時要搞世界風，當時找瞭摩托羅拉、三星很多外資企業，但是人傢告訴他一個手機裡面隻能放一張卡，放兩張卡涉及到兩個網絡的天線，這兩個天線放在一個手機裡面會幹擾，要排除這種幹擾，兩個天線必須要相隔8米。中國聯通一聽傻眼瞭，我也不能做出一個8米寬的手機來，最後沒有辦法，中國聯通找到我們，說能不能解決這個問題。我們當時組織專項，經過2年的攻關，終於成功。雖然手機看上去也比較厚，但在那個年代也不算很厚瞭。2005年的時候我們很成功的突破瞭，因為兩個網絡在一個手機裡面，最大的就是幹擾問題。2007年這個技術獲得瞭國傢科技進步二等獎，一等獎基本都是空缺的，這在手機企業基本上是唯一的一個獎項。宇龍是香港上市的中國無線全資控股的子公司，無線95%以上的營業額都是宇龍貢獻的。我們專註於智能手機為核心的無線數據一體化解決方案。目前的產品主要是智能手機，當然也有小量的隻在國外銷售的平板電腦。接下來馬上會進入智能電視，未來是三個屏幕，電視、手機和電腦，公司在轉型的過程中，我們對外宣稱不是手機廠商，而是移動互聯網提供商。從去年8月份整個公司進入美國的市場，發佈瞭第一款4G手機，4個月賣瞭100多萬臺，所以我們在美國的專利訴訟還是比較多的，因為流氓公司太多瞭。公司5000多人，2012年營業額是140億人民幣，屬於中國的500強企業。中國市場的智能手機我們跟三星、聯想是位居前三列，全球的手機領域我們擁有超過5000件專利，基本都是發明專利。知識產權部門到底怎麼去體現，我們對公司短期、中期，甚至長期發展的支撐，怎麼去構建我們的價值，讓老板認識到知識產權部在公司整個發展經營過程中確實是起到瞭作用。整個公司就是一棟大廈，包括整個知識產權的管理體系，也可以說是一棟房子。知識產權的房屋地基一定是要立足與公司的願景使命、價值觀和整體的發展策略，這絕對不是空話，2007年到現在所有知識產權的工作都是圍繞這一個基地來開展的。基於這個地基，我們去構建知識產權的戰略體系和業務體系，在此基礎上再去建起知識產權的創造、管理、運營、保護，幾個柱子支撐整個公司商業目標最終的屬性。整個公司知識產權包括組織的設計都是圍繞PDCA的模型，從規劃到執行到檢查到改進，有策略部，包括整個知識產權的一個目標和我們對競爭對手的一個監控來調整方向，都是由策略部來完成。我接下來重點講一下知識產權戰略定位到底怎麼確定。有三個核心關鍵的要素，知識產權戰略定位包括價值構建和工作重心，不能抄襲中興、華為放上去就可以瞭，一定要提煉，要去精確的解讀公司的使命和公司的願景，他的價值觀，以及我們的商業模式，靠什麼去賺錢。這些東西想清楚瞭之後，把關鍵的要素提煉出來，一定要體現在我們知識產權的每一項工作中。隻有把基本的要素提煉出來以後，最終知識產權整個的方向才不會走偏，除非公司的使命和公司的願景定錯瞭，那不是我們能夠解決的問題。舉個例子，歐洲曾經有兩個公司做馬車的，一傢公司的使命願景定位為要做世界上最好的馬車，制造最好的馬車，另外一傢公司要制造世界上最好的交通工具。所以前面的公司沒過幾十年就消亡瞭，因為他隻做馬車，馬車畢竟是要被淘汰的。後面的這傢公司越做越大，最後發展到現在，就是現在的勞斯萊斯。我們的知識產權工作到底是怎麼開展的。如果是這兩傢公司的知識產權總監，在前面那傢公司我的所有知識產權工作一定都是圍繞怎麼去保護我們的馬車永遠是最具有競爭力的，對於火車、汽車這些專利知識產權都不會去考慮，因為不是我關註的焦點。後邊這傢公司我的思維就是開放式的，馬車、火車、蒸汽機全部都關註，但是我會根據公司經營的發展去微調方向。整個酷派的知識產權戰略定位，通過提煉這方面，公司的行業地位、技術優勢和公司的使命願景，把其中的關鍵詞提煉出來，確定知識產權的佈局，就是把70%以上的資源全部往這三個方向走。最終實踐證明我們在雙模雙待和多模，在移動互聯網和UI交互。喬佈斯最大的貢獻，一個是電容技術成功運用到瞭手機，提供多點觸摸，另外是提出瞭移動互聯網的概念。我們的組織架構也是跟IBM差不多的。我現在管法律事務部和知識產權部，所以我的老板有四個，研發的、法務的、老板和我們的董事。知識產權所有的預算和人力的編制都是屬於研發體系的，因為它是屬於公司創新的投入，不在人事、行政職能體系。下面有三個部門，組織和IPR戰略核心的要素，尤其對商業的秘密和專利之間兩者的追尋怎麼去考慮。業務模塊的劃分具體到各個部門在PDCA循環圖中他的職責和工作核心關鍵點在哪裡。不同的發展階段，公司發展的業務中心和知識產權經營的目標，左邊是各個業務介入的深度。還有對於研發我們在產品集成開發過程中怎麼考慮專利佈局。由於時間關系，我今天跟大傢分享到這裡，謝謝大傢！
新聞來源http://news.hexun.com/2013-01-06/149827660.html
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